《波斯公主選駙馬》

作者:[波蘭]帕維爾·莫托 著 馮劍軍 譯

出版社:中國友誼出版公司

上市日期:2020年09月

內容簡介:

1949年,一位名為梅里爾·M.弗勒德(Merrill M.Flood)的數學家首次提出了在學界赫赫有名的“未婚妻問題”。經過無數次的探討、推導及演繹后,該問題廣為流傳的版本,便是著名的“波斯公主選駙馬”難題。 波斯公主到了適婚年齡,要選駙馬。候選男子100名,都是公主沒見過的。100名候選人以隨機順序,從公主面前逐一經過。每當一位男子從公主面前經過時,公主要要么選他為駙馬,要么不選。如果選他,其余那些還沒有登場的男子就都被遣散回家,選駙馬的活動也就此結束。如果不選,當下這名男子離開,也就是淘汰此人,下一人登場,被淘汰的男子公主不可以反悔再重選。規則是,公主必須在這100人中選出1人做駙馬,也就是說,如果前99人公主都看不中的話,她必須選擇第100名男子為駙馬,不管他有多么丑陋。任務是,給公主設計選擇方法,讓她于*概率選到百人眾*英俊的男子為駙馬。 關于未婚妻問題得到答案,其背后暗含的是一個可廣泛應用的價值排序、選擇與決策的方法。 在《波斯公主選駙馬》一書中,作者帕維爾·莫托結合自身多年的一線工作經驗,用大量案例故事深入淺出地闡釋了我們每個人都必須掌握的16個做決策的基本法則,使人獲益匪淺。

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全本定價:¥58

作者簡介

[波蘭]帕維爾·莫托(Pawel Motyl)


全球一流領導力、決策力和人才管理專家。
2007—2014年間,擔任波蘭ICAN研究所首席執行官,是《哈佛商業評論》(波蘭版)的出版商。在此之前,他在合益集團工作了8年多,擔任該集團首席顧問以及中歐和東歐調研團隊負責人。2016年,他從16000多名候選人中脫穎而出,成為領英“100名培訓師”精英計劃全球組第一批中的一位。


精彩推薦

★谷歌公司董事大衛·B.彼得森、英特爾首席戰略官艾莎·埃文斯、世界*管理大師—戴維·尤里奇、《紐約時報》暢銷書作家馬克·湯普森等大咖聯袂推薦!

 

★《局外人》作者阿爾貝·加繆曾說:“生活是所有選擇的總和?!痹诿恳粋€關鍵節點的選擇與決策,成就了我們現在的生活。一個人的成就,無法超越他決策力的上限,因此我們需要提高的不是效能,而是做決策的能力。

 

★決策力研究領域權威代表作,全球*領導力、決策力和人才管理專家帕維爾·莫托集大成之作,全面揭開決策者16條心法。

 

★人生充滿風險、不確定性和偶爾欺詐,科學決策可以幫助我們獲得更高的收益和更好的結果。


《波斯公主選駙馬》

作者:[波蘭]帕維爾·莫托 著 馮劍軍 譯

出版社:中國友誼出版公司

上市日期:2020年09月

養尊處優的火雞

 

從前,有一只火雞在農場過著幸福的生活。每天都有好心的農場工人給它送飼料,一天3次,每次1桶,每次火雞都吃得暢快淋漓,而且吃得越來越多。除此之外,它的雞圈還定期清潔。時間一天天地流逝,50天,100天,150天,200天。它每天的生活都一樣:被喂食和有人給它清潔雞圈。如果我們在第200天采訪那只火雞對生活有什么感受,它可能會對生活充滿積極的態度,覺得這就是生活!如果我們問它,第201天的生活會是什么樣子,它可能會感到困惑:生活還能怎么樣?當然和以前一樣,一日三餐和干凈的雞圈??杀氖?,火雞并不知道感恩節臨近,在第201天,它將會遇到它生命中第一個也是最后一個黑天鵝事件——這是它根據之前的經歷無法預測的,它也無法為此做任何準備。


不幸的是,我們和火雞并沒什么不同,我們也有推斷積極趨勢的心理傾向。如果某件事情已經以可預測和有序的方式發展了相當長的一段時間,那么,我們會下意識地認為它會繼續這樣發展下去。這是認知系統為我們設置的陷阱,它會影響我們從周遭世界中吸收和加工信息并根據這些信息得出結論的方式。人們特別容易受積極趨勢的影響,因為有意識或無意識地臆斷當前的成功會引領未來的成功,總能帶來某種自我安慰。同時,我們又常常忽視周圍世界發出的趨勢即將改變的重要信號,就像火雞一樣,經過他人200天的精心照顧,它不會注意到農場主正在磨刀霍霍。


在這樣一個充滿黑天鵝事件的新常態世界里,試圖去推斷趨勢可能會造成致命傷害。一個黑天鵝事件的出現通常會導致局勢發展方向與預測趨勢背道而馳,并破壞現狀,讓決策者措手不及,因為他們本來對穩定的形勢深信不疑。這里有幾個例子。


我的一個熟人,讓我們稱他為“火雞先生”,他是一位積極型股票投資者。他縱橫金融市場多年,他的投資組合始終能帶來高回報?!盎痣u先生”一直認為自己是一個低風險投資者,譬如他避開像瘟疫一般的科技股,這使得他在2001年網絡泡沫破裂時,可以免受巨額損失之苦。我記得,在那次網絡泡沫破裂之后,他認為不管怎樣,銀行業都不會發生這樣的事情,因為一兩家公司可能會因為決策失誤而倒閉,但整個行業全球性地徹底崩潰根本不可能發生。


到了2008年1月,這是“火雞先生”投資生涯收益最好的1個月??吹姐y行股一路上漲,他欣喜若狂。他不厭其煩地向我解釋,細致的趨勢分析是做出準確決策的關鍵。他給我看了幾十份圖表和模擬分析,以證實他的確有理有據。很慚愧,我不得不承認,我對這些東西知之甚少。


電影導演經常使用的一個經典技巧是:在一個激動人心、改變生活的事件之后,熒幕上會出現一行字幕,上面寫著“1年以后”。既然如此,那我們就快進,看看1年之后,這位主角的生活發生了什么改變。
這樣對待“火雞先生”是不是有點殘忍了?1年以后,不出所料,我發現他成了一個滿腹牢騷、憤世嫉俗的男人?!盎痣u先生”不得不眼睜睜地看著他的投資組合在眼前化為灰燼,而他的投資組合主要是數家經營穩定、受人敬重的銀行(或者說只有他認為如此)。


一段時間后,“火雞先生”借著龍舌蘭酒的酒勁坦白交代,承認他對積極趨勢過于偏執。我清楚地記得他的原話:“我只看到我想看到的現實,我只接受能證明我的假設正確的信息,任何質疑這些假設的信息都被扔進了垃圾堆。在前幾年形勢大好的時候,更是如此?!边@個故事大概就是這樣?!盎痣u先生”的一番話對其他投資者來說,應該也具有警醒意義。


再看看諾基亞。


在21世紀初,諾基亞一時風光無限。當時,這家芬蘭手機制造商碾壓各路競爭對手,市場份額一度達到驚人的50.9%。安裝在其設備中的塞班操作系統更是憑風借力,在2007年售出的手機中有62.5%采用塞班系統,市場份額非常高。


諾基亞的未來似乎一片輝煌,它一騎絕塵,把競爭對手遠遠地拋在后面。后來其他手機品牌出現了各種創新,如消費者當時很難接受的觸摸屏,或者2007年11月12日推出的名為安卓的怪異操作系統,這些在當時都沒有被視為威脅。一年多之后,第一款使用安卓操作系統的智能手機——HTC Dream誕生。盡管塞班系統受到了各種各樣的警告和批評,但諾基亞仍然醉心于過去的巨大成功,繼續支持這一系統,并堅持生產裝有傳統鍵盤的手機,或者充其量在手機鍵盤的基礎上,配上小尺寸的觸摸屏。


是時候動用電影導演的技巧了:


“6年后”。諾基亞在手機市場的份額是2.8%(2013年第一季度數據),此時,已經無人記得塞班系統。根據國際數據公司發布的《全球手機季度追蹤》報告,在2013年年底,售出的移動設備中,81%的設備為安卓操作系統,這就是那個諾基亞曾經不屑一顧的操作系統。與此同時,諾基亞幾乎已經完全退出手機市場,諾基亞的失敗成了21世紀最讓人唏噓的商業失敗案例之一。2014年,微軟收購諾基亞,并于2016年將其出售給HMD公司和富士康子公司富智康。2017年,諾基亞品牌重新回到市場,推出采用安卓操作系統的新款智能手機,這簡直不可思議,但似乎很難在短期內恢復往日雄風。


諾基亞和“火雞先生”犯了同樣的錯誤。多年的成功讓他們反應遲鈍,然后很自然地做出錯誤的趨勢判斷——以為昨天一切一帆風順,明天當然也會一馬平川。


這種心態使得諾基亞很容易忽視來自各方的警告信息,后來證明,這些信息非常有價值,但諾基亞也只能悔不當初了。人們很容易堅持老一套想法,忽略新想法。在此期間,諾基亞向市場投放了多款新手機,但是沒有幾款大賣。市場已經投向觸摸屏的懷抱,拋棄了傳統鍵盤。最具諷刺意味的是,正如諾基亞前首席設計師弗蘭克·諾沃(Frank Nuovo)回憶的那樣,第一款使用觸摸屏的智能手機和平板電腦原型機是由諾基亞在20世紀90年代末開發的,比蘋果公司的iPhone和iPad早了很多年??杀氖?,諾基亞的總研發支出為400億美元(4倍于蘋果公司),卻未能落實自己的研發方案并從中贏利。我們應該感到驚訝嗎?正如行業門戶網站Gizmodo所報道的那樣,諾基亞首席策略師安西·萬喬基(Anssi Vanjoki)在2009年年底表示:“雖然當時蘋果公司已經很受矚目……但諾基亞仍然是一家賺錢的公司?!?/p>

 

規則2
形勢越好,越成功時,我們患火雞綜合征的風險就越大。
火雞綜合征越嚴重,遇到的黑天鵝事件就會越棘手。

 

很明顯,前面提到的羅伯特·C.默頓和文德林·魏德金都沒把規則2放在心上。在這兩人的案例中,決策失誤的根本原因在于,他們堅信過去的成功證明了他們所采用的解決方案的正確性和有效性,因此他們覺得沒有必要改變現狀。不幸的是,隨著黑天鵝事件的出現,他們的那一套想法顯得蒼白無力。
在商業領域,人們已經開始從更宏大的角度去審視這種現象。吉姆·柯林斯(Jim Collins)以暢銷書《從優秀到卓越》(Good to Great)聞名于世,他花了4年時間研究那些曾經的市場領導者潰敗背后的原因。他在2009年出版了自己的研究成果,書名意思一目了然:《再造卓越:巨人也會倒下,但有的公司從不放棄》(How the Mighty Fall:And Why Some Companies Never Give In)。吉姆·柯林斯將巨人衰落的過程分為5個階段,這非常符合上面描述的情況。

 

階段1:成功滋生出傲慢
不斷的勝利滋生出傲慢,也因此失去了深究自己為何不斷成功的動力。這個階段最常見的癥狀是,越來越篤信自己成功是因為自己與眾不同。

 

階段2:盲目地追求更多的欲望
相信自己是對的,相信一切盡在掌握之中,從而貿然挺進未知的領域,盡管此時他們并沒有充足行事的理由。在這一階段,他們通常不做深入細致的分析。當你確信勝券在握的時候,為什么還要費神去分析這個分析那個呢?

 

階段3:否認風險和危險的存在
這個階段很關鍵,預示著死亡旋渦的開始。決策者一再忽視末日即將來臨的預警信號,變得更關注現實中最積極的因素,不管這些因素多么微不足道,只要能證實他們的推測即可(我想“火雞先生”會對這一點感同身受),然后接下來的所有決策都會走入歧途。

 

階段4:抓住救命稻草
當重大威脅突然襲來時,那些決策者張皇失措,忙不迭地做出反應,期望借助奇技淫巧,畢其功于一役。然而他們不能審時度勢,處亂不驚,聚焦自己的目標所在,而是漫無目的,四處出擊。砸錢推新產品并不難,然而,花錢需要技巧,花對地方才是拯救陷入這一階段的公司的唯一方法。

 

階段5:糾纏于細枝末節或死亡

階段5標志著財務狀況的惡化和一系列錯誤決策已經摧毀了一家公司的內部能量,領導者威信掃地,員工士氣低落。一家內部崩潰的公司只有兩個選擇:要么茍且偷生;要么斷臂求生,關掉所有店面。

 

英特爾公司前首席執行官安迪·格羅夫(Andy Grove)經常說,成功使人自滿,自滿導致失敗。形勢越好,我們越不愿意改變現狀,就越有可能忽視出現問題的警告信號。


當警告信號出現時,《大英百科全書》的出版商也是這樣毫不在乎?!洞笥倏迫珪纷畛醯?卷在1768年至1771年出版,成為高品質百科全書類圖書的代名詞,取得了巨大的市場成功。幾十年來,《大英百科全書》主宰著工具書界,并不斷改進,鞏固了它在業內不可挑戰的霸主地位,沒有同類產品可與它匹敵?!洞笥倏迫珪肥且粋€歷史悠久的傳奇品牌,擁有享有盛譽的學術委員會勤加維護,再加上書籍本身質量上乘,這使得它不僅對學術有所助益,也成了世界各地的收藏家們渴望收藏的對象。這樣的商業模式是不可能失敗的。的確,230年來,它一直長盛不衰。


到了20世紀末,這家出版商從他們的一位經理那里聽到了一個奇怪的想法。一群愛好者決定創建一個在線百科全書,將條目定義和拓展的任務交給用戶自己。出版商認為自己的作品是基于高度的學術嚴謹性和事實準確性,所以那個想法荒誕不經,不可能行得通。但是,2000年,新百科一經推出,大受歡迎,并在1年后更名為維基百科。它的多語言版本發展迅猛,人們可以通過維基百科輕松訪問近400萬個條目(大約是《大英百科全書》條目數量的40倍),這些條目可能沒有這本傳奇百科全書中的定義那么完美,但對于大多數用戶來說,已經完全夠用了。這樣一來,《大英百科全書》的客戶日漸稀少。10年前該出版商每年還能賣出10萬多冊,到了2010年,銷售額就縮水到了微不足道的8500英鎊。2012年,該公司做出一個痛苦的決定,放棄傳統的出版形式,轉而專注于數字版本,并開發其教育項目。一只看似人畜無害的黑天鵝突然出現,毀壞了這家出版商200多年的基業,徹底改變了這家出版商的經營領域。


這是近年來決策行為中出現的最大悖論之一:當我們越強大時,如果我們改變的意愿越消極,面臨的風險就越大。與此同時,周遭的世界日新月異,這使得我們在竭力實現企業穩定和長期規劃的過程中,面臨著極大的風險。


今天,如果我們不能審時度勢,隨時準備調整自己的行為,那么災難的發生可能只在頃刻之間。


體育界有一段名言:我最大的敵人不是我的對手,也不是運動傷害,我最擔憂的是我過去的成功,因為我處于領先位置的每一天,都意味著我訓練的動機以及在訓練中投入額外精力的動力會日漸衰竭。


雖然我不確定這段話是誰說的,但它一直留在我的腦海里,因為它恰如其分地描述了新常態下的致命陷阱。這段話還讓我們回想到管理變革的經典困境,任何企圖改變自己公司、團隊,甚至任何一個滑雪團體中把控程序的人,都熟悉這一困境。人們喜歡穩定,他們創造儀式,他們會自覺或不自覺地支持維持現狀的決定。他們會去尋找論據,以證明拒絕某人所提出的變革的合理性,或者至少推遲它的實施。打破這種思維定式,讓人們走出舒適區,發起變革,是商業領袖面臨的最大挑戰之一(這一問題將在第七章中具體討論)。


如果你現在擔心自己會成為一只火雞,那么請系好安全帶——接下來會是一段顛簸的旅程。


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