每個公司都面臨文化挑戰

大多數的公司在成立初期都擁有滿格的能量和高遠的志向。這是必需的，因為對初創企業而言，掙到足夠發工資的錢太難了。他們需要取悅客戶，生產卓越的產品和服務，在商業世界中立足，當然，還要維持一個不錯的盈利水平。但是，隨著時間的流逝，那些高遠的志向逐漸消逝，無論是管理層還是普通員工，對工作的期望都在逐漸下降，經常連他們自己都意識不到這一點。他們慢慢覺得，只有一些實際的回報才代表所謂的成功。光景差的時候，他們會選擇削減預算，甚至不顧這么做會產生的長期影響；光景好的時候，他們變得自鳴得意，忘掉了企業文化中驅動他們成功的因素，他們忽視甚至失去了企業文化中傳承的價值。

企業董事會炒掉 CEO 的時候，官方原因往往是財務指標沒有達標。但實際上，每一次這種失敗的深層原因，都是企業無法將戰略選擇、運營調整以及員工的積極性和能動性有效連接起來。具體表現在以下幾個方面：CEO設定了一個目標，但員工完全沒有做好完成的準備；CEO 對員工做出企業根本無法兌現的承諾；或者員工缺乏清晰的方向和資源的支持而表現得不如人意；或者員工的感性能量根本無法支撐他們超越自我。

文化是重要的，文化是強有力的，因為文化決定了一個公司的能力空間。一個公司的文化是一個集合，包括了堅信的態度、牢固的習慣、不斷重復的行為、潛在的情感以及整體員工對世 界的看法。文化是我們每天去工作的時候所共享的一套假設——我們對身邊每個人心照不宣的期望值。

比如：大家開會的時候是準時的嗎，還是大家可以容忍晚幾分鐘？在辦公室里大聲吃零食可以嗎？公開討論別人的私事呢？對話的時候看手機、回郵件呢？公司里是不是有一些只有 本公司的員工才能理解和領會的笑話，而外人根本感受不到其中的笑點？這些例子不勝枚舉，我們工作的日常，是形成我們共同文化的原材料。這個混合體隨著時間不斷積累，影響著我們每個人，也受到我們每個人的影響。企業領導因為位置優勢能對文化產生更大的影響，但實際上，我們每個人都是企業文化的一部分。人，一旦加入一個組織，就會自然地被周圍的人影響，同時也自然地影響周圍的人：他們的態度、感受、行為和認知，在不停地尋找相關的共鳴，形成一種“家庭肖像”。這種組織中的交互要遠比每個個體的行為而顯著。所有這些合并在一起，形成一個非正式的、基礎廣泛而被普遍接受的關于 什么合適和什么不合適的認知——“在這家公司里究竟怎么推進事情”。

如果你讀完上面這一段然后想到“等等，文化的定義究竟 是什么？”，或者準備折個書角等過一陣子再回來看自己是否同意，那就請你直接翻到本書的“詞匯表”部分，那里的“文化”的定義，是我們盡可能給出的抽象的、清晰的定義，是我們所有方法論的基礎。無論是你在讀這本書還是想要援引本書內容，我們希望那個詞匯表成為你有用的工具和入門的基礎。換句話說，那個章節，才是你需要折上書角的地方。

下面這個觀點可能聽著有些自相矛盾，但是請給我們一些耐心：每一家企業都同時具備兩個文化：一個高度一致的、高 屋建瓴的頂層文化，一個相互競爭、互為分裂的子文化。為了更好地理解這個觀點，讓我們暫時將注意力轉移到卡岑最喜歡的一個圖表上?？ㄡQ之為“三環圖”，如圖 1-1，已經在無數正式和非正式的場合被使用過：演講的幻燈片上，會議室的白板上，甚至餐廳或者咖啡廳的餐巾紙上。業務領袖們對這張圖愛不釋手，因為它完美地詮釋了文化的核心。